風(fēng)險(xiǎn)之二：品牌合作風(fēng)險(xiǎn)
曹衛(wèi)國(guó)：代理商的企業(yè)屬性決定了對(duì)制造商（亦即品牌公司）有很大的依賴性，正所謂“皮之不存，毛將焉附�！比绻圃焐淘谑袌�(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中倒下去了，代理商也就隨之倒下去了；如果制造商的實(shí)力減弱了，代理商的實(shí)力也會(huì)隨之減弱。在某種程度上，代理商是依靠制造商而生存的。譬如在宏觀調(diào)控之前，浙江省一些中低價(jià)位的大型挖掘機(jī)銷售很好，但宏觀調(diào)控之后卻大幅下滑。原因之一是浙江省此前70%～80%的挖掘機(jī)用戶都不是工程投資者，而是設(shè)備投資者。不是因?yàn)橛辛斯こ蹋槍?duì)工程解決方案購(gòu)買設(shè)備，而是先通過(guò)銀行貸款購(gòu)買設(shè)備，然后再去承攬工程。宏觀調(diào)控之后，由于工程量急劇萎縮，用戶很難承攬到工程，而真正擁有工程的用戶大都實(shí)力較強(qiáng)，在購(gòu)買挖掘機(jī)時(shí)就會(huì)著重考慮設(shè)備的可靠性、油耗、維修服務(wù)、綜合性價(jià)比和附加值等，這樣往往會(huì)選擇高端挖掘機(jī)，而低端挖掘機(jī)則少有人問(wèn)津。如此以來(lái)，低端挖掘機(jī)代理商就直接受到?jīng)_擊和影響。
如果制造商政策發(fā)生變化，國(guó)內(nèi)的制造商與國(guó)外的制造商進(jìn)行合并，是否會(huì)繼續(xù)留用國(guó)內(nèi)品牌的代理商，也是一個(gè)未知數(shù)。譬如卡特彼勒收購(gòu)山工，是否會(huì)繼續(xù)采用山工原來(lái)的代理網(wǎng)絡(luò)，政策有沒(méi)有變化等，現(xiàn)在還不太明朗。再如利星行在華東地區(qū)有20多家二級(jí)代理商，2005年利星行做出一個(gè)決定，一律取消二級(jí)代理，這樣二級(jí)代理商只有關(guān)門大吉。一般來(lái)講，制造商實(shí)力比較強(qiáng)、資金比較雄厚、產(chǎn)品品質(zhì)一流，對(duì)代理商管理的支持、營(yíng)銷方法的指導(dǎo)甚至資金的支持也就比較大，代理商也就比較有把握；反之，則有可能被套牢，在大浪淘沙中被淘汰出局。
楊義華：代理商的命運(yùn)始終控制在制造商手上，尤其是買斷制更是如此。如果代理商欠制造商的錢，而制造商對(duì)代理商的考核與淘汰又缺乏規(guī)范，制造商隨時(shí)可以將代理商淘汰出局。由于中國(guó)的代理商發(fā)展歷史較短，整體實(shí)力較弱，因此真正有買斷能力的還比較少。目前，買斷制在中國(guó)還不太成熟，如果采取買斷方式，代理商的風(fēng)險(xiǎn)太大。而如果采取分期付款的方式，制造商就不會(huì)輕易地將代理商拋棄，如果拋棄成本太高。代理商通過(guò)代理模式的轉(zhuǎn)換，可以有效地化解風(fēng)險(xiǎn)。
與此同時(shí)，代理商自己要有品牌意識(shí)。像沃爾瑪、麥德龍等世界零售業(yè)巨頭，他們都是代理商，但相對(duì)來(lái)講，他們的風(fēng)險(xiǎn)較小。為什么？因?yàn)樗麄冇凶约旱钠放疲瑳](méi)有哪家制造商敢于拋棄他們。相反，制造商要想進(jìn)入零售領(lǐng)域，必須與他們合作，所以代理商必須擁有自己強(qiáng)大的品牌。代理商之所以有價(jià)值，就在于能提供增值服務(wù)。只有銷售網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有銷售能力和債權(quán)管理能力，缺少品牌美譽(yù)度的代理商，遲早會(huì)被淘汰。因此，代理商要規(guī)避品牌合作的風(fēng)險(xiǎn)，必須提升自己的品牌形象。
錢光輝：制造商必須是一棵“大樹(shù)”。只有根深葉茂，才能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。當(dāng)然，代理商并不是想在“大樹(shù)底下好乘涼”，而是不希望幾經(jīng)辛苦所代理的制造商或被收購(gòu)，或撤回本土，或破產(chǎn)倒閉。譬如卡特彼勒收購(gòu)山工，斗山收購(gòu)大宇，山工和大宇原來(lái)的代理商心里自然不太塌實(shí)。而隨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，未來(lái)3～5年也不排除會(huì)有部分制造商退出中國(guó)市場(chǎng)，這樣他們的代理商將會(huì)面臨新的選擇。因?yàn)樵诖砩膛c制造商的合作中，制造商畢竟處于主導(dǎo)地位。因此，制造商的代理理念顯得尤為重要。首先要有明確的區(qū)域總代理概念，其次要對(duì)代理商積極扶持和培養(yǎng)，把代理商緊緊綁在自己的戰(zhàn)艦上。如果制造商只是利用代理商，轉(zhuǎn)嫁自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，或在同一區(qū)域設(shè)立多家代理商，使之形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，代理商的出路只有兩條：要么改弦易轍，要么慘淡經(jīng)營(yíng)。此外，制造商要有完善的產(chǎn)品群和較強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，工程機(jī)械的需求越來(lái)越趨于多樣化，市場(chǎng)也將進(jìn)一步細(xì)分。制造商只有擁有完善的產(chǎn)品群和新品開(kāi)發(fā)能力，才能保持品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也是代理商做大做強(qiáng)的重要條件
風(fēng)險(xiǎn)之三：成本風(fēng)險(xiǎn)
曹衛(wèi)國(guó)：中國(guó)工程機(jī)械代理商絕大數(shù)是私營(yíng)經(jīng)濟(jì)者，只有十幾年的發(fā)展歷史，基礎(chǔ)較為薄弱，其資本積累主要來(lái)源于2001—2003年。在這兩三年的時(shí)間里，市場(chǎng)異常火暴，隨著也把代理商的經(jīng)營(yíng)規(guī)模撐大了，幾乎每年都以100%的速度快速增長(zhǎng)。為應(yīng)對(duì)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求和蜂擁而至的訂單，代理商不斷地增加和擴(kuò)大員工隊(duì)伍、組織機(jī)構(gòu)、車輛及場(chǎng)所等，這樣整體運(yùn)營(yíng)的成本也不斷地上漲，猶如潮水般一浪高過(guò)一浪。當(dāng)宏觀調(diào)控來(lái)臨時(shí)，如果代理商不及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變化，從管理著手控制規(guī)模、降低費(fèi)用，前幾年的積累可能幾個(gè)月就虧掉了。這時(shí)，股東的心態(tài)差了，員工的心態(tài)也差了，將會(huì)直接危及到公司的生死存亡。
楊義華：現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷，運(yùn)營(yíng)成本越來(lái)越高，但毛利卻越來(lái)越低。為此，代理商只好擴(kuò)大銷量，增加員工數(shù)量。譬如2005年賣300臺(tái)挖掘機(jī)，有1 200萬(wàn)元的毛利；但到2006年要賣500臺(tái)挖掘機(jī)，才有1 300萬(wàn)元的毛利。銷售的毛利降低了，但銷售成本、管理費(fèi)用及收款成本卻相應(yīng)地增加了，呆壞賬的比率也提高了，這樣代理商的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。如何控制成本風(fēng)險(xiǎn)？一是制造商要實(shí)行嚴(yán)格的代理制，避免代理商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。如果不實(shí)行代理制，代理商的風(fēng)險(xiǎn)就無(wú)法降低，贏利能力就會(huì)降低，最終只有將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給制造商。 如果代理商倒閉了，就會(huì)出現(xiàn)一大批呆壞賬無(wú)法收回。同時(shí)，制造商又要重新尋找代理商，然后慢慢地培養(yǎng)，其直接成本和機(jī)會(huì)成本都將大大增加，這對(duì)制造商是極為不利的。因此，制造商失去一個(gè)好的代理商，就等于失去一片市場(chǎng)。二是代理商要改變粗放管理模式。目前，國(guó)內(nèi)的代理商對(duì)其分公司大都實(shí)行承包制，進(jìn)行利潤(rùn)分成，這樣看起來(lái)簡(jiǎn)單，但實(shí)際上很粗放，員工也有抵觸情緒。因?yàn)榇址殴芾淼某杀据^高，相應(yīng)的員工的收入就減少了。因此，代理商一定要降低成本，提高員工的素質(zhì)，實(shí)行精細(xì)化管理。
風(fēng)險(xiǎn)之四：用人風(fēng)險(xiǎn)
鮑承義：行業(yè)的不景氣將會(huì)導(dǎo)致大量的從業(yè)人員轉(zhuǎn)行離職，代理商要從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的利益出發(fā)，從企業(yè)的改制、薪酬激勵(lì)等各方面想方設(shè)法留住骨干人才，在人才的留用和培養(yǎng)上下一番功夫。中國(guó)人與日本、韓國(guó)人不同，人人都想做老板。當(dāng)一個(gè)人不具備做老板的條件時(shí)，會(huì)給別人打工，而一旦條件成熟，就會(huì)另起爐灶，自己獨(dú)立出來(lái)做老板。代理商培養(yǎng)人的過(guò)程，往往就是培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)程。特別是2004年宏觀調(diào)控之后，代理商的人才流失現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。其實(shí)何止代理商，制造商的人才流失更為嚴(yán)重。
楊義華：代理商的人才流失問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上是職業(yè)經(jīng)理人的流失問(wèn)題。代理商為防止職業(yè)經(jīng)理人流失，一是實(shí)行激勵(lì)機(jī)制，提高他們的積極性，從工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行考慮。公司80%的利潤(rùn)是由20%的員工創(chuàng)造的，因此要把這20%的員工攏在身邊，根據(jù)其工作年限和業(yè)績(jī)，給予一定的期權(quán)。經(jīng)過(guò)幾年之后，再?gòu)闹羞M(jìn)行篩選一部分有條件的給予一定的股權(quán)，當(dāng)然給予股權(quán)時(shí)一定要慎重。如果沒(méi)有這種激勵(lì)機(jī)制，這些職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)起來(lái)之后自然會(huì)另立門戶，由合作伙伴變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二是建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講，只有期權(quán)和股權(quán)是不夠的，還要有事業(yè)、前途和自豪感，實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值。因此，代理商應(yīng)把企業(yè)做大，做規(guī)范，做出品牌來(lái)。只有這樣，才能真正地留住人才。當(dāng)然，要留住人才，也要采取一定的約束機(jī)制，譬如員工進(jìn)入公司時(shí)要有一份《道德?lián)罚嘤?xùn)時(shí)要簽訂《服務(wù)合同》。如果員工有道德過(guò)失，如虛報(bào)費(fèi)用、拿走貨款等，那么不但要給予公司一定的賠償金，而且也不能在這個(gè)行業(yè)重新就業(yè)。如果哪家代理商的員工有道德過(guò)失，湖北代理商聯(lián)席會(huì)議就會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行通報(bào)，這樣任何一家代理商都會(huì)對(duì)這名員工舉紅牌而不再聘用。這樣員工就會(huì)慎重考慮，如果自己有道德過(guò)失，將可能意味著失業(yè)，因此就會(huì)遵守信譽(yù)和承諾，公司以此規(guī)范員工的道德行為。我們不反對(duì)員工的正常流動(dòng)，但反對(duì)員工的不正常流動(dòng)。
風(fēng)險(xiǎn)之五：股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)
楊義華：經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，代理商的整體實(shí)力有了較大的提升，但其中蘊(yùn)含的股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)也日益顯現(xiàn)。如果代理商是家族式的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，不利于調(diào)動(dòng)大家的積極性，這是最大的風(fēng)險(xiǎn)。但如果股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，大家的積極性雖然調(diào)動(dòng)起來(lái)了，卻往往不好控制，同樣也是風(fēng)險(xiǎn)。因此，大股東要么絕對(duì)控股，要么相對(duì)控股，這是保持公司長(zhǎng)治久安的有效措施。如果不這樣，當(dāng)公司發(fā)展到一定程度，由于股東們所受的教育程度、人生價(jià)值、理想追求等不同，就會(huì)產(chǎn)生分歧，股權(quán)也會(huì)產(chǎn)生分裂。譬如有的代理商由于股東成長(zhǎng)的速度不一樣，價(jià)值觀念發(fā)生了變化，之間的差距越來(lái)越大，結(jié)果股權(quán)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問(wèn)題，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理被彈劾免職。
鮑承義：宏觀調(diào)控以來(lái)，由于代理商利潤(rùn)下降或虧損，原先經(jīng)營(yíng)中一些正常的行為可能不再適應(yīng)。合伙人之間各種各樣的矛盾和沖突不斷爆發(fā)出來(lái)，個(gè)別股東甚至?xí)顺�。代理商出現(xiàn)股權(quán)紛爭(zhēng)，會(huì)給公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)震蕩，甚至?xí)䦷?lái)致命的傷害。因此，代理商股東之間的協(xié)調(diào)溝通非常重要，如果出現(xiàn)問(wèn)題要盡早處理，保持平穩(wěn)過(guò)渡可能是最好的辦法。
